《iWoz》
爸爸教给我许多重要的东西，我最想跟你分享的是在我看来他教给我的最重要的一课——他训练我如何做一名工程师。时至今日，我仍然坚信工程师是世界上最重要的人之一。我相信我也是其中之一，我一直致力于人类工程水平的不断精进。
爸爸还是我电子学的启蒙老师。噢，我能在日后的工程师生涯中取得如此多的成就，与他的耐心教导是分不开的。从我很小的时候开始——甚至在我四岁前，爸爸就把我领入了电子学的世界，向我描述、解释与电子有关的种种事情。那时，他还没有开始在洛克希德公司的秘密工作，而是在洛杉矶地区的电子数据系统公司工作。在我最早的记忆中，他会在周末带我去他的工作车间，向我展示几个电子元器件，然后把它们放在桌上让我自己玩耍。我仍清楚地记得他站着摆弄各种电子元器件的情景。当时的我并不知道他是不是在焊接，只记得他把一个元器件连接到一台“小电视机”上。我现在知道了那台“小电视机”是示波器。他告诉我他试图完成某个任务，让显示屏上出现一条平稳的线（当时的图像是一个波形），以向他的老板证明他的设计成功了。
当时年幼的我坐在那里，脑袋里想的是：哇！我老爸的世界太酷了！在我看来，能创造工具的人，能把不同的元件连接起来、让它们互相配合实现某种功能的人，一定是世界上最聪明的人！这就是我当时的真实想法。当时的我还太小，无从决定自己以后是不是要当一名工程师。想当工程师的念头是在几年后才萌发的。在还没接触科幻世界和发明家的故事之前，小小的我就被带入了爸爸的技术世界，已经模模糊糊地感受到了技术的重要性和魅力。这算是我后来职业选择的最初渊源吧。
我真正长大的地方是森尼韦尔，正是今天大名鼎鼎的硅谷的中心。在那时，它的名字还是圣克拉拉谷。我七岁时搬到了这里。与今天大不相同的是，那时候那儿还是一片纯粹的农业区，到处都是果园。我家所在的街道，埃德蒙顿大街，是一个三面都被果园包围的街区。所以当你骑着车在森尼韦尔晃悠时，视野所及的尽是些种着杏子、李子或樱桃的果园。
四年级的圣诞节，爸爸妈妈给了我一份最特别、最珍贵的圣诞礼物——“电子玩家工具箱”。在这个工具箱里有各种各样的开关、电线和灯泡。我通过这个工具箱学到了好多实用的电子学知识。在它的帮助下，我也成为了电子小孩中最厉害的一个，我成了头儿，带领着大家建立了一个连接六户人家的内部对讲系统。
从我记事以来，爸爸总是帮助我完成各种各样的科学项目。我六岁的时候，他给了我一套我之前提起过的晶体管收音机工具盒。这个晶体管收音机制作起来很简单，我做的无非是拿出像一分钱硬币大小的晶片，刮下一点来并用电线连上，最后再接上耳机。这个简陋的收音机真的能收到广播！我忘记当时收到的广播是什么台，只记得听到了真正的广播声音，我们都无比兴奋！这真是件大事，刹那间——我感到我比周围的伙伴们都领先了一大步，我简直是在飞速成长！几年后，我搞懂了电阻的原理和发光的原理时也有着类似的感受。
我有一个轮盘电击仪——四个人一起把拇指按在轮盘的凹槽里，轮盘随着动感的音乐和闪烁的灯光不断转动，之后轮盘会逐渐减速，直到其中一个人被电到。硬件工程师们常玩这个游戏，相比之下，软件工程师就胆小得多。
麦卡勒姆先生给予我很大的自由，让我自由发挥去制作我想做的任何设备——他甚至允许我在周五下午的上学时间到一家公司去工作，免得我无聊。这家公司就是位于森尼韦尔的喜万年公司（Sylvania），在那里我学会了计算机编程。我借了本关于 FORTRAN 语言的书，并且告诉自己一定要学会计算机编程。喜万年的一位工程师教我如何使用打孔机。我清楚地记得我写出了自己的第一个程序，然后那位工程师帮我输入到电脑里并运行出整个程序的情景。我尝试写的第一个真正的程序是关于“骑士巡游”（Knight’s Tour）问题的。
有一次，在喜万年公司里我发现了一本《微型计算机手册》（The Small Computer Handbook）。我对计算机十分感兴趣，而在我的一生中，我是在一次次偶然中逐渐走进了计算机的世界。发现这本书，是我一生中最幸运的偶然事件。喜万年的工程师允许我把这本书拿回家。这本小册子详细描述了数据设备公司（DEC）出品的 PDP8 型微型计算机的配置。
那时是我在高中的最后一年。之后的几年里，我搜集来了我能找到的所有微型计算机的说明书。每逢空闲的周末，我就会根据逻辑元件和芯片的目录和某一特定的微型计算机的用户手册，自己着手设计。在完成首次设计后，我常常会进行第二次、第三次设计，减少使用的芯片数量，优化整体设计。
我把使用最少量的芯片来重新设计出这些微型计算机当成一个好玩的游戏。我把自己关在房间里设计电脑，不知不觉间，这已经变成我消磨时间的方式了。这是我个人的娱乐方式，我没有告诉过家长、老师或者朋友。
终于，在伯克利度过了大三之后，我得到了梦想中的工作——这份工作并不涉及电脑：我成为了惠普公司设计计算器的工程师。我想我会在惠普工作一辈子，这家公司在我看来就是完美公司的化身。那是1973年1月，对于我这样一个工程师来说，惠普绝对是最好的选择。它不像其他技术公司那样由营销部门主导，而是非常尊重甚至尊崇工程师。这对我来说意义非凡。这家公司多年以来都专注于工程工具的经营——计量器、示波器、电源、测试仪，甚至医学设备。它几乎制造一切工程师所用的工具。它拥有纯正的“工程师内核”，所以对外界的工程师的需求非常了解。
在惠普，我学习了计算器电路的设计，学习了发明计算处理器的工程师的基本思维。同时，我也能对那些零件加以修改。但我在那里工作越久，就越发觉自己远离了以前的计算机爱好。计算机、处理器、调节器、芯片和逻辑门，我曾经是那么为它们着迷，重复不断地搭建它们。此时，我的生活堪称圆满，只是我把我对计算机的追求搁置在一旁。
我甚至不知道，现代电脑的中枢——微处理器在那时已逐步完善，功能日趋强大。我错过集成电路的出现，甚至错过当时的一次里程碑事件——电脑的主要作用部件，即中央处理器已可集成在一小块电路板中。
我可以告诉你，我亲眼目睹了计算机革命的开场，而这场革命如今早已彻底改变了我们每个人的生活。1975年3月，这场革命在“家酿计算机俱乐部”爆发。它的成员是一群怪异的极客，全都对技术和技术的无限可能非常着迷。
我向史蒂夫·乔布斯展示了这一得意之作，还一起去过几趟家酿计算机俱乐部，他帮我搬电视机。他一直问我，能否造出一台类似于呼叫计算机公司（Call Computer）的微型计算机那样具有分时功能（time sharing）的电脑。
就在我成功使用了AMI公司的DRAM几天之后，史蒂夫在我上班时给我打电话。他问我是否考虑改用英特尔公司的DRAM。我回答道：“噢，英特尔的芯片是最好的，但是价格太高了，我恐怕永远也买不起！” 史蒂夫说让我稍等一会儿。他打了几个电话，用他无与伦比的说服技巧成功地从英特尔拿到一些免费的DRAM芯片——要知道，当时这些芯片不仅十分昂贵，而且还很稀有，史蒂夫简直创造了奇迹！史蒂夫就是这样，他知道怎么跟销售代表谈话。
1975年感恩节到来之前，史蒂夫已经和我去了几次家酿计算机俱乐部的聚会。他告诉我他注意到一件事，俱乐部里的人都拿到了我的设计，但他们没有时间和能力按照这一设计来制造电脑。史蒂夫提议：“为什么我们不自己制造一些核心元件的印刷电路，然后卖给他们呢？”这样的话，他们可以自己把芯片焊接到核心元件上，制造出自己的电脑，电脑的制造时间就会从几周缩短到几天。他的想法是，我们以每块20美元的成本生产印刷电路，然后以40美元的价格卖给别人。大家会觉得这个价格很划算，因为他们有办法从各自的公司搞到免费芯片。
老实说，我觉得我们赚不到钱。我们至少需要花费1000美元才能让计算机公司为我们制作这些印刷电路，这就意味着我们需要以40美元的价格把印刷电路卖给至少50个人。可是，在我看来，家酿计算机俱乐部的会员中愿意买这种主板的没有50个，毕竟这里只有500名会员，其中大部分人都是阿尔泰电脑的忠实拥护者。但史蒂夫有一个很好的论点。当时我们在他的车里，我直到今天还清楚地记得他当时说的话，仿佛这一切发生在昨天一样。他说：“好，就算赔钱，我们也拥有了自己的公司。我们一辈子还有比这更好的创立公司的机会吗？”
1980年，我们成为第一家售出100万台电脑的公司。我们也完成了继福特汽车之后最大规模的股票首次公开发行。我们因为在一个单日内产生百万富翁最多而载入史册。我相信，这要归功于 Apple II 、 VisiCalc 和软盘这三样东西的组合。
软盘让电脑更快，但是，一个叫作 VisiCalc 的软件真正让电脑变得强大。 VisiCalc 的功能非常强大，所以只能在 Apple II 上运行。只有我们的电脑才有足够的RAM。RadioShack 的 TRS80 和康懋达的 PET 都是心有余而力不足。我们有RAM，还有屏幕和二维显示能显示出图形。另外，我们的整机装配也让用户使用起来更为轻松。 VisiCalc 不用磁带，而是以软盘的形式对外销售。真是天生一对！ VisiCalc 问世后，我们的生意火爆极了。 Apple II 的市场忽然从那些不介意花几分钟由磁带载入游戏的爱好者，扩展到能立即载入 VisiCalc 的商务人士。几个月之后，商务人士大约占据了整个市场份额的90%。我们一度完全弄错了目标用户群，从来没有想过这一点。这让苹果一下子转向了新方向。
1981年，IBM 推出了 IBM PC 来和 Apple II 抗衡。刚一面世，它就大获成功，销量增长迅速。突然间，我们遇到了我们从未预料到的严峻挑战。当时的大公司原本就是用 IBM 的大型计算机，许多公司都已经是 IBM 的客户，所以 IBM 的销售代表轻而易举地就将 PC 机卖到了各大公司。事实上，当时就流行一种说法：“你绝对不会因为买了 IBM 的产品而被开除。”IBM 的 PC 机刚问世时，我们还很不以为然，在《华尔街日报》上刊登了整版广告，上面写着“欢迎 IBM——真的”。1983年，PC 机超越 Apple II，成为世界上销量第一的电脑。
从创立公司到在公司里与这么多不同的人共事，这段经历中我学到的经验是：在有着多年经验的人面前，千万不要伪装自己比他更懂他的专业。总的来说，我一直专注于我的工程天赋，很少过问别的事。这样保证了我和他人都在自己擅长的领域内高效工作。很少有公司能做到这一点。有时候公司的发展道路是很难预料的。当我和史蒂夫·乔布斯创立苹果公司的时候，我们希望能像惠普一样有着很好的工程师文化。
但事实上苹果公司成立后一直在按照迈克·马库拉的想法发展。他告诉我们：“这将是一家营销至上的公司。”换句话说，是营销部门探索到的客户需求驱动了我们的产品设计。这种方式恰好与工程师制造出产品、营销人员想办法卖出产品的传统方式大相径庭。
Ch20 一些原则
首先，你需要的是自信，相信自己能行。千万不要动摇。不少人——甚至是大多数人都依赖非黑即白的思维方式。
这种非黑即白的方式让他们无法真正理解那些创新的观点，理解那些具有革命性的新产品或产品特征。他们之所以无法理解，要么是因为他们无法想象创新的东西是什么样，要么是因为他们所谓“好”或者“有用”的认识已经被别人灌输给他们的观点所锚定，而创新并未包含这种认识中所定义的标准。
请记住，他们只代表了大众的流行观点，而这种流行观点可能是一种有害的偏见。事实上，这是一种有悖于创新精神的偏见。
我们的世界并不是一个非黑即白的世界，这个世界是灰度的。作为一个发明家，你必须要用灰度的眼光来看世界。你必须思想开放，千万不要随大流。事实上，你应该忘记那些所谓的“公认准则”。你应该始终保持绝对客观，忘记你所听到的各种观点和声音，像科学家一样考察事实。当你探索时，不要太早有所偏向，不要太早下结论，否则你就会变得偏激，客观的探索也因为寻找各种证明己方观点的证据而变味。
工程师本身就活在一个灰度的世界里，所以比一般人更容易接受这种灰度的眼光。他们拥有一种直觉，一种视野，能够判断出什么样的技术是可能的，即使这种技术还尚未诞生。另外，他们也能创造出具有部分价值的解决方案，这一切都不是非黑即白的。
许多我认识的发明家和工程师都与我很像，生性羞涩，仿佛活在自己的思维世界中。他们活得像艺术家。事实上，最出色的发明家与工程师正是真正的艺术家。最好的艺术家往往都是独自工作的——脱离了公司的环境，脱离了市场部门或委员会的干预，独自一人聚精会神地完成属于自己的设计。我从不相信好的发明可能是出自某个委员会的群体决策。委员会怎么可能会达成一致呢？
为什么我说工程师像是艺术家？工程师常常醉心于完美的设计。在工程师的作品中，每一个微小的元器件、每一行代码的存在都是有理由的，工程师们追求直接、简短、快速的实现方式。我们制造小的软件或硬件并将它们组合成大的仪器。我们知道如何用电阻或者晶体管来发送电子、制造逻辑门，我们将几个逻辑门组合起来制造寄存器，再连接几个小型的寄存器来制造大的寄存器。我们用逻辑门来制造加法器，并用加法器间的不同组合来建造不同的电子器件，最终创造出一台真正的计算机。我们不断地构建更复杂、更精密、功能更强大的电子器件，正像画家用画笔绘出美丽的图画，或是音乐家用音符连成动人的音乐一般。工程师对完美的设计的追求，对前人从未到达过的技术高度的执着，使工程师成为真正的艺术家。
如果你正是真正的工程师和艺术家，我将要给你一条乍听上去很难接受的建议，那就是：独自工作。
当你为一家组织严格的大公司工作时，把聪明的想法变成创新性产品或创新性产品功能的空间就大大减少。不幸的是，钱在现代社会就像上帝一样至高无上，为你的劳动支付报酬的是商人。他们有丰富的经验，订立各种合同，决定谁拥有什么，而你又能做什么。
如果你独自工作，不基于任何委员会或团队，你将最有可能设计出革新性的产品与功能。这意味着你可能必须像我以前那样做，用有限的资金和有限的资源，在业余时间完成自己的项目。朋友们，最后你们会发现这一切都是值得的。如果这是你真心想做的发明，你的劳动就都很值得。如果你想创造能改变世界的发明，而不是在合作的环境里为别人的发明埋头工作，你就得为你自己的项目工作。
当你作为自己的老板，决定自己要创造什么、如何去创造、如何协调功能与质量时，它就会成为你的一部分，就像你深爱着的孩子，你会想尽一切办法去抚养他成长。你有巨大的动力创造可能的最好发明——你以一种热情关心着它们，一种其他人命令你创造什么发明时不可能有的热情。
如果你不喜欢独自做事，不喜欢利用自己的资金、资源和业余时间的话，那么，你千万不要选择这条路。
如果你能预测未来，发明将容易得多。但即使你和我们当初在苹果公司一样，做的都是引领计算机发展走向的产品，预测未来依然很难。
看到一两年后的趋势很容易，因为设计这些产品的人跟其他公司有千丝万缕的联系。但是，一两年之后的事物就很难看清了。我唯一能依靠的是电子行业著名的摩尔定律（得名于英特尔的创立者之一戈登·摩尔）——每18个月，计算机芯片里可容纳的晶体管数量就会翻一番。
这意味着电脑会变得越来越小、越来越便宜，我们已经看到了这一点。但是，我们当时很难想象谁能从这一趋势中真正获益。我们没有预料到高速调制解调器，没有预想到电脑可内置大容量的硬盘，没有预想到互联网会在阿帕网的基础上发展起来并为大众所用，也没有想到数码相机的横空出世。这些我们通通没有预料到，我们至多能看到眼前未来一两年的事物发展趋势。
但是有一个例外：大约1980年，史蒂夫和我们一帮苹果公司的人到施乐公司的帕洛奥图研究中心（PARC）去了一趟。在那里，我们第一次看到了真正的视频显示器——电脑显示屏——正在展示一些全新的东西。他们展示了第一个图形用户界面，允许你用图标和菜单来操作程序。
我第一眼看到这个设备时就意识到它正代表着未来。在我心中，毫无疑问，它是一扇通向未来的门，而你一旦跨出了这一步，就再也走不回来了。对使用电脑的用户而言，那是一个如此大的提高。GUI 意味着你不必像以前那样劳心劳力地去记忆、去输入长长的代码，却也能让计算机照样完成任务。这也意味着，非技术人员不必坐在那里学习如何输入长命令，就能使用电脑的一些强大功能。它也能让几个不同的程序同时在几个各自独立的窗口里运行。
如此窥见未来的机会并不多见。我不能保证同样的事情也会发生在你身上。当你看见时，你就会明白，就是它了。如果你有幸看见了它，抓住机会去跻身其中。相信你的直觉。通常，未来不会如此轻易地让你跨入其中。
《Jony Ive》
一开始，乔纳森感到非常震惊，使用苹果电脑比他尝试过的任何一件事情都要容易。这台机器的设计者为了调整用户体验所做出的努力深深地影响了他；他感觉立刻就和这台机器产生了关联，而且更重要的是和这个企业的灵魂产生了关联。他第一次感受到了产品的人性化。“那真是个戏剧性的时刻，清清楚楚地印在我脑海里。”他说，“你能够切实感受到产品制造者的存在。”
两段决定乔纳森人生命运的关系都是在大学期间建立的。第一段是指他的婚姻，他与妻子在1987年8月份进行了婚姻登记，差不多同时，乔纳森发现了他的另一个挚爱：苹果公司。
“我开始了解更多关于苹果公司的内容，包括它是如何建立的、它的价值和构造。”乔纳森后来说道，“对于这家大胆的，甚至有些桀骜不驯的公司，了解得越多，我就越被它吸引。它从不认错的态度，指明了一个自满的、随时可能破产的行业的另一种可能性。苹果公司象征着某种东西，而且有理由拥有除赚钱之外的其他成就。”
乔纳森履行了自己的诺言回到了罗伯茨·韦弗集团，像众多同类的咨询公司一样，罗伯茨·韦弗的经营项目十分广泛，从消费品到高科技产品，为包括美国、欧洲、日本和韩国在内的全世界客户提供服务。罗伯茨·韦弗集团的管理和生产结构在那个时代非常典型，由三个不同的工作团体共同组成：产品设计、室内设计和生产车间。乔纳森被分配到产品设计团队。
他的同事包括设计师、工程师和平面设计师，共20人，工作地点是在一个开放式工作室。乔纳森和他的同事们可以快速进入工作室正下方的一个车间。车间里有一套装备齐全的模型制作设备，还有5名模型工人。室内设计团队由设计师、建筑师和电脑专家共23人组成。
尽管乔纳森的风格似乎很适合罗伯茨·韦弗集团，但是却不适合一家以做生意为本质的咨询公司。作为外部厂商，罗伯茨·韦弗集团经常不得不对客户做出让步，这让乔纳森很抓狂。韦弗解释说：“身为一个顾问，重要的是你要了解还有其他方面的因素在起作用。客户拥有最终决定权，因为出钱的是他们。”
另一方面，韦弗很理解旗下设计师们的挫败感。他说：“可悲的是，客户的营销团队经常和我们意见相左，而且他们会施压让我们更改设计。结果是，你最终会拥有一些自己引以为豪的项目，但也有一些妥协的项目。”
之后直到现在，乔纳森的美学越来越趋向极简主义，这大概是他对20世纪80年代中期的追求的繁冗趋势的回应。那曾是一段有着“设计师十年”美誉的时期，文化俱乐部和咔加咕咕合唱团使用的引人注目的颜色被视作有品位的表现。据昆克尔所述，乔纳森避免让自己的产品因追随潮流而快速淘汰。“在一个迅速变化的世界里，乔纳森了解风格对设计有侵蚀作用，它很容易让一件产品看起来落后于它的时代。通过避免风格的固化，他发现产品不仅可以有更长的寿命，他还可以专注于设计的真实性，这是所有设计师都在追求却很难做到的东西。”
乔纳森并不是唯一一个这么做的人。格尼耶尔、达比锡、菲利普斯也都是极简主义者，还有许多公司的其他设计师也在逐渐往这个方向发展。极简主义开始席卷全球，橘子公司采取的风格也开始被其他设计师使用，其中有日本的深泽直人（Naoto Fukasawa）和萨姆·赫克特——他们为“零品牌、高质量”的消费者以及家居产品的制造商无印良品做了大量的设计工作。“20世纪80年代的文化中充斥着过度设计的陈腐思想，所有东西都色彩缤纷，奇形怪状，”亚历克斯·米尔顿教授解释道，“这是一种视觉疲劳。物体都在朝着你咆哮。”
1991年，苹果公司依旧春风得意。该公司已经从一个在史蒂夫·乔布斯的车库中刚刚起步的工作室发展成了快速增长的个人电脑行业中最大的公司之一。史蒂夫·乔布斯已经不在苹果公司了，他在6年前辞职。
苹果公司当时由百事可乐前高管约翰·斯卡利掌舵，史蒂夫·乔布斯用他那句不朽的名言“你想一辈子都卖糖水吗？还是想来同我一起改变世界”将约翰·斯卡利引诱到苹果公司。虽然最近对斯卡利的说法褒贬不一，但在那时，他前进的方向还是正确的。苹果公司十分庞大，计算机行业也在迅速膨胀。台式机革命将麦金塔电脑的业务推广到了世界各地。这家公司首次季度收入达到20亿美元，他们刚刚对此进行了庆祝。《Mac Addict》杂志将这个时代称为“麦金塔电脑的第一个黄金时代”。那时，Windows 95 还要等上几年才能实现，人们尚且不知道微软公司的操作系统将完全重塑个人电脑行业，并且几乎让苹果公司破产。
由于资金十分充裕，苹果公司开始扩大其产品线。斯卡利为苹果的研发团队投资了21亿美元的公司积蓄，以加快新产品的开发。他因宣扬创新型超便携电脑新生产线而得到了很多的关注，他称之为“个人数字助理”（Personal digital assistants，简称 PDA）。虽然斯卡利的个人数字助理还需要十几年才能作为牛顿掌上电脑（Newton Message Pad）真正投放市场，但这时工业设计团队正在努力进行研发。
布伦纳的设计团队负责的不仅忙着设计掌上电脑，还负责一条新的 PowerBook 产品线。尽管第一台 PowerBook 尚未投放市场，但布伦纳的设计团队已经在致力于第二代产品的研发了。这是一场革命：因为它是新兴的个人电脑产业中第一款“真正的”笔记本电脑；然而，第一台 PowerBook 又大又重：它不像一台真正的便携式电脑，而更像是一台靠电池供电的台式机。
面对下一代产品的研发工作，布伦纳担心团队过多注重此时此刻的情况，而没有花足够的时间去关注未来可能发生的情况。很显然，移动性是一种新的趋势，布伦纳想要了解移动性的发展方向的发展情况。“随着产品设计的日程表变得越来越紧面向未来，难度级别越来越高，首先遭殃的就是创新了。”布伦纳说，“我想看到的设计…是能预测到未来的设计，而不是基于我们所知所见的设计”。
布伦纳让乔纳森和他橘子公司的同事扩大设计的范围，但必须保留苹果当时设计语言的主要元素（多为暗灰色的塑料和一些软凸起）。这些设计必须依据于真正的技术，这样人们才能相信它们在不久的将来会成为真正的产品。乔纳森开始设计一款名为麦金塔弗里欧（Macintosh Folio）的平板电脑。这是一台矮胖的笔记本大小的平板电脑，带有手写式屏幕和庞大的内置支架，几乎可被认为是 iPad 的前身，尽管比 iPad 厚了约5倍。
乔纳森独自设计了平板电脑上的一种特殊的智能键盘，名为弗里欧（Folio）键盘。但与今天现代平板电脑的可拆卸键盘不同，Folio键盘被看作是“智能键盘”，因为它拥有自己的中央处理器、网络插口和触控板。实际上，它是现在的笔记本电脑的一半，即键盘的那半。
最终，该项目的设计无一问世。即便如此，它对于苹果走出先前米色盒子并继续向前迈进起到了一定作用。类似分离式键盘和扩充口（这个想法后来作为 duo-dock 外接硬盘底座产品上市）的主要想法，以及在20世纪90年代初让苹果公司声名鹊起的灰色和黑色工业设计，都是该项目创造性思维的副产品。该项目不仅具有创造性思维，至少在一定程度上，此项目是布伦纳为招募乔纳森而精心设计的策略，这一点变得越来越明晰。
乔纳森同意去苹果的另一个因素无疑是对咨询感到沮丧。他已经得到了许多设计师做梦都想得到的东西：成功且自由的个人事业。但是，设计咨询工作也限制了他的能力，让他的才能无法真正发挥影响力。“作为公司外部的设计师们很难对产品计划产生深远的影响，也很难实施真正的创新。”他说。在大多数情况下，当他接受设计委托的时候，许多关键性决策已经由内部做好了。乔纳森逐渐相信，要想成就一件史无前例的新事物，就需要从组织内部进行彻底的变化。
先前，苹果将自身的大部分设计业务都外包给了青蛙设计公司。该公司由德国著名设计大师哈特穆特·艾斯林格（Hartmut Esslinger）一手创办经营，是一家向客户提供全方位服务的设计咨询机构。艾斯林格为苹果建立了一种统一的设计语言，取名为“白雪公主”（Snow White）。正是这种设计语言帮助苹果一跃成为工业设计领域的翘楚。
然而，到了20世纪80年代末期，青蛙设计公司的报价开始变得高昂，苹果一年需要支付给青蛙设计公司的账单额度迅速攀升，直至超过了200万美元。这个价格比其他大部分设计公司的报价高出了一倍，远远超过了苹果自己经营一家内部设计公司所需的费用。
但是，钱并非问题的关键。在那个时期，苹果的问题是有钱不会花。当时，借助苹果机独特的友好的图形式用户界面、优秀的软件设计以及价格低廉的激光打印机，苹果公司掀起了桌面出版的革命。大量的报刊杂志及图书出版商都购置了苹果机，使苹果公司赚足了钱。到1988年年底，公司旗下的三家工厂每天24小时、每周7天不间断地生产。但是，虽然有着2亿美元的研发经费预算，苹果却没有一条严谨有序的产品生产线。
在公司内部建立一家设计咨询公司似乎与苹果本身倡导的精神也是一致的，即不遵循常规、以创意为导向、提倡企业家精神。1990年1月，时年32岁的布伦纳以设计总监的身份加入了苹果公司。但这份工作与他想象的完全不一样。没错，他是设计工作室的主管，但是，也是工作室的唯一成员。他的办公桌被安排在了硬件部门的正中央。
尽管布伦纳意在打造一支设计梦之队，但是，过了整整18个月后，他才开始正儿八经地着手招聘人才。他需要向苹果高管解释需要更多资源的理由，但也许更重要的是，他必须为未来加入的设计师们提供一个理想的工作环境。
布伦纳为苹果的主要生产小组指定了大概6位设计师担任“产品线主管”：CPU、打印机、显示器等等。产品线主管作为设计小组和公司之间的联系人，其运行方式和外部的设计咨询公司一样。随着苹果公司的成长和繁荣，鉴于桌面出版革命的爆发，以及个人电脑市场的扩大，布伦纳团队发觉他们的工作量是巨大的。“生产线上我们有大量的产品，”布伦纳说，“两条台式电脑、显示器、打印机和移动产品生产线。
对于布伦纳和他的员工来说，另一个挑战就是：苹果的内部文化把重心放在生产团队中的工程师身上，设计的过程也是由工程驱动的。青蛙设计时代，工程师们使出浑身解数来帮助设计团队实现他们的野心，但现在，权力发生了转移。现在，不同的工程小组也会把要投入生产的产品交给布伦纳团队，但可能只是走走形式而已。
布伦纳想把权力从工程师的手中转移到设计部。于是他开始有策略地进行思考。离线的“并行设计调查”是其策略的核心。“我们开始进行更多的长远考虑，围绕类似‘设计语言’之类的事情进行研究，以及未来的科技如何被投入使用，移动的意义是什么等问题进行长远的思考。”这其实就是让设计团队在工程团队之前下手，使苹果公司更像一家由设计推动的公司，而不是市场或者工程推动的公司。“我们想超越他们，这样就会有更多的精力投入到设计过程之中。”
“迄今为止，在苹果的设计史上，布伦纳时代（1990~1995）是最多产、最有趣的一个时期。工业设计团队成为世界上最亮眼、最有威望的设计合作团队，它赢得的设计奖项比其他电脑行业加起来还多，可以这么形容——它每一次的进步都是用自己的作品作为标准来衡量，而不是以竞争为标准来衡量。”这一时期生产出了一系列具有开创性意义并且大获成功的产品，并成了未来产品的参考模板，包括 PowerMac（是如今的苹果笔记本电脑的前身）；TAM 机（是平板电脑的前身）；牛顿掌上电脑，它们是苹果手机和平板电脑的“祖先”。
但是布伦纳总喜欢开玩笑说他唯一做过的会被人记住的事情就是把乔纳森带到了苹果。“在我死了以后，我的墓碑上就会写着‘雇用乔纳森·艾夫的那个家伙！’”
乔纳森接管设计部门后没几天，苹果宣布1995年最重要的节日购物季的销售额与预期相差甚远。1994年苹果还控制着全球数十亿美元的个人计算机市场的将近10%的份额，是世界上仅次于 IBM 的第二大电脑制造商。但是在1995年，微软发布了新的操作系统——Windows 95，其诞生后便像火箭一样飞速起飞。当便宜又实用的 Windows 95电脑都卖出去时，苹果的那些高价、不兼容的电脑还在货架子上摆着。
苹果公司的内部分崩离析极端严重，分裂成几十个不同的团体，每个团体都有自己的日程，而且他们之间经常产生矛盾。更糟糕的是，苹果成了极端民主的试验品。这在一定程度上是对史蒂夫·乔布斯专横统治的回应，苹果由自上而下的专横统治转变成了自下而上的极端民主管理。
每个决定都需要达到一致意见，意见当然是来自所有不容忽略的团体。随即公司会成立指导小组，其作为领导把新产品推向市场。就像产品设计师特里·克里斯坦森所说：“很多人认为乔布斯的管理方法是专横的、容易迷失方向的。像漏斗一样，最后整个计划只通过一个人——或是乔布斯，或是其他有前瞻性的领袖，这不可避免地导致产品的倾向性较大，就像第一台苹果电脑淋漓尽致地展示出了其创造者的所有优点和缺点。而指导小组的方法是把每个方面都考虑到设计当中来——工程、软件、市场、产品设计、工业设计、产品制造——然后再共同讨论，在研发的每个阶段达到意见一致。
事实证明需要得到一致同意的产品研发是极其麻烦的，有很多的繁文缛节。每次提出新产品构想后，就必须制定三个文件：一是市场需求文件，一是工程需求文件，最后是用户体验文件。青蛙设计公司的创意副总裁马克·罗斯顿这样总结道：“市场就是人们想要什么；工程就是我们需要怎么做；用户体验就是‘消费者喜欢什么’。” 这三个文件直接由执行高管们考虑和检阅。如果得以通过，就会为这项计划任命一位小组领导者，这个设计小组就会获得一定数额的预算。然后再由市场、工程和用户体验小组来做更多的工作。唐·诺曼说：“设计小组应该致力于扩展这三个需求文件，为达到市场、工程、用户体验的要求制定更多的计划，即发布日期、广告周期、定价细节，等等。”
诺曼说，在某种程度上，这是“一个结构良好的程序”，但是他也指出了它的缺点。它不仅很慢、麻烦、繁琐，而且不可避免会导致“折衷”。当一个小组想这么做，而另一个小组想那样做，特色逐渐就会被取代，导致产品缺乏凝聚力。
布伦纳说：“商人的想法是创造出每个人都喜欢的东西，这会导致产品走中庸路线。于是就变成了‘能不能达到一致同意’的问题，这就是为什么你很少看到天才的火花的原因。”
对于如何经营苹果公司，需要改变的东西很多，首先就是调整产品结构。当1997年乔布斯重返苹果公司的时候，苹果在市场上有40种产品。
当时，苹果的电脑产品主要有4大系列，分别是 Quadra、PowerMac、Performa 和 PowerBook。每一个系列又有十几个不同的型号，每一个型号又都采用了令人难以理解的名字命名，这些名字是从索尼公司的目录中直接借鉴过来的（比如说，Performa 5200CD、Performa 5210CD）。这还仅仅是电脑产品。苹果公司已经广泛地拓展了产品的种类，从印刷机到扫描仪，从显示器到牛顿掌上电脑，几乎什么都卖。对于乔布斯而言，这完全没有意义。由于产品线如此复杂，苹果公司不得不印制详尽的产品结构图（对于员工来说，它是一个备忘录），来向顾客解释各种苹果产品之间的区别。
产品种类混乱，公司的组织同样混乱。苹果已经成长为庞大的财富500强公司，拥有数千名工程师和众多的管理者，他们当中有很多人的工作和职责是重叠的。他们大多数人都很有才能，但是却缺少一个指挥和控制中心。
在乔布斯重返苹果公司之前，公司就已经在进行改组了。乔布斯也参加了这一过程。他做了全面细致的观察，包括产品设计、营销和供应链。乔布斯对产品进行了一次彻底的梳理。在一间大会议室里，他依次召集了公司的每一个产品团队。这些团队通常由二三十人组成，他们会展示自己的产品，并回答来自乔布斯和其他高管的提问。开始的时候，他们想做PPT演示，但是乔布斯很快制止了他们。他觉得PPT演示杂乱无章且毫无意义，他更喜欢听人介绍，并向他们提问。通过这些会议，乔布斯很快就发现：苹果公司是一艘无舵的船。
乔布斯把白板擦干净，又画了一个2×2的表格。他在上面的两个格子里写下了“用户”和“专业人员”，在下面的两个格子里写下了“便携式”和“台式电脑”。他说道，让我们一起迎接苹果公司新的产品策略吧。苹果将只卖四种产品，一种笔记本电脑，另外一种是台式电脑。每一种电脑都有分别针对专业人员和普通用户的产品。
这是一个激进的举动，把公司产品削减到了最低限度。在阿梅里奥掌权时，公司的计划是不断地推出越来越多的产品，而乔布斯提出的却是相反的计划。乔布斯进行了一个很简单的尝试，他叫停了数十个软件项目，淘汰了几乎所有的硬件产品。在接下来的18个月里，超过4200名全职员工被解雇。到1998年，苹果的员工数量已经减少到6658名，只有1995年的一半。那时的员工数是13191名。不过，公司的资产负债表再次进入了可控的状态。
在乔布斯上任的第一个月中，他所做的最受争议的决定是在1997年末淘汰了苹果的个人掌上电脑——牛顿。尽管它拥有一小拨忠实的拥趸，却没有获得大众的青睐。而且，乔布斯把它看作是约翰·斯卡利的孩子。
要停产一个比较受欢迎的产品，大多数高管都会思虑再三。牛顿的支持者拿着标语牌和扬声器，涌进苹果公司总部的停车场（其中一条标语写道：我在乎牛顿）。由于像 Palm Pilot 这样的掌上电脑的成功，掌上电脑的种类不断增加，但是对乔布斯来说，牛顿只是一个分散注意力的东西。他想让苹果公司将精力集中于电脑，这才是它的核心产品。
乔布斯致力于产品再次创新，但是他不想在广泛的个人电脑市场上竞争，因为这一领域已经被那些为微软公司的 Windows 操作系统生产通用机器的公司所占据。这些公司竞争的是价格，而不是产品的特点或易用性。乔布斯看出，这是一场成本的比拼。与其与戴尔、康柏和捷威这样的通用电脑制造商竞争，苹果公司为什么不生产高利润的一流产品，进而继续研发更好的一流产品呢？与销售一台500美元的电脑相比，销售一台3000美元的电脑给公司带来的利润要丰厚得多，只是销量要低一些。
对于公司的财务来说，乔布斯这一策略的潜在优点是十分明显的。更少的产品就意味着更少的库存，这对盈亏底线会产生立竿见影的效果。
乔布斯给苹果制订的计划，不仅仅是商学院的经济学问题：他计划让工业设计成为苹果反败为胜的核心部分。
乔布斯和他的首席设计师杰里·马诺克开始着手麦金塔电脑的设计。为了使它容易制造、价格便宜，乔布斯参照了他心目中的英雄亨利·福特生产的T型汽车：只主张一种外形。乔布斯的新机器必须“简洁”。新用户插上电源，按一个按钮，然后电脑就开始工作了。麦金塔将是世界上第一台一体化的个人电脑，它把屏幕、磁盘驱动器和电路系统全部容纳在了一个外壳里，还配备有可插拔的键盘和鼠标。
对于乔布斯来说，设计不仅局限于外表。他曾经说过一句很有名的话：“绝大多数人误以为设计就是外表，是给枕头绣花，比如给设计师一个盒子然后让他们把它做得漂亮。这不是我们所认为的设计。设计不是看起来和感觉起来怎么样，而是用起来怎么样。”
在1981年，个人电脑的革命还没到5年，只有3%的美国家庭拥有一台个人电脑（包括像 Commodores 和 Ataris 这样的玩具系统），6%的美国人在家里或工作的地方可以接触到个人电脑。乔布斯知道家庭市场呈现出了一个巨大的机会。他说：“IBM 完全错了，他们把个人电脑当作数据处理机，而不是个人的一种工具。”
乔布斯一回到苹果就直接要求改组团队的计划，正如他要简化产品的种类一样。他将削减公司规模，这样才能保证他的“A团队”（ATeam）把精力集中在开发创新性的新产品上。“A团队”囊括了公司里最优秀的设计师、工程师、程序员和营销人员。
iMac 发布后的数月，ATeam 完善了开发新产品的方法：ANPP——为新产品走向市场服务的每一阶段都制订了详尽的规划。乔布斯在设计 ANPP 系统时的另一灵感来自于现代工程管理系统。就是人们所说的“并行工程”（concurrent engineering），它可以允许不同的部门同时工作。
Given the variety of products Apple makes, you might expect the company to allow for a little bit of serendipity to enter the design lifecycle, but Apple is still (quite literally) playing by the book.
When a prototyped product is ready to leave the lab, the process is taken over by an engineering program manager and a global supply manager. The engineering program managers, who are so powerful and revered that they're known internally as the "EPM mafia," coordinate the work of the engineers. The supply managers figure out how to acquire the materials to build the device and supervise production.
The product is designed, built, and tested in varying ways, and in the words of a former engineer, there's an "overt rhythm" to it. Every four to six weeks, the latest prototype comes back to Cupertino for the executives to see and critique. Then it's back to China to repeat the process, implementing any revisions.
回顾这一过程，乔布斯坚信 iPod 的创造是苹果公司精髓的体现。他说：“如果说曾经有一款产品催化了苹果公司存在的理由，那就是 iPod。因为它结合了苹果公司不可思议的技术、奇妙的简单操作和一级棒的设计。它把这三样东西都融合在一起，这就是我们所做的努力。所以说，如果有人曾经疑惑为什么苹果公司会存在，我会给他举这个成功的例子。”
苹果公司的工厂成本高但生产效率却很低。因此，库克开始考虑雇用外部制造商。通过把生产任务转移给外部的合作伙伴，库克解决了苹果公司面临的一个重大问题：存货积压。
以前预测销量大多全凭猜想，由此导致库存过多。通常，一家公司会预计几个月内的订单，然后批量生产产品。这也意味着，每部设备在出售之前都需要在生产、运送和储存环节投入成本。
库克建立了一套最先进的IT系统，使苹果公司得以根据需求相应地投入生产。他还创建了复杂的企业资源规划系统（ERP）。这种基于企业内部网络的系统与苹果公司零部件供应商、制造商、中间商的IT系统直接挂钩，库克由此能详细了解苹果的整个供应链。从产品使用的一颗螺丝钉到最终购买产品的消费者，他都了如指掌。拥有了这些数据，他就能根据每周销量管理日常生产，精确地跟踪中间商的库存情况，也能知道CompUSA公司存货过剩还是库存耗尽。后来，苹果公司自己的零售商店开始广泛使用ERP。这套系统非常精确，每隔4分钟就能汇报跟踪对象的销售情况。ERP出现后，苹果公司的生产转变为“有需求才生产”的所谓“及时生产”（JIT）模式。因此，暂不需要的零部件可暂时存放在供应商的仓库。
iOS7 之后，随着苹果移动设备的逐渐成熟，公司让乔纳森兼管硬件与软件，这个人事调动意义重大。
乔纳森在软件部走马上任时，正是一个关键的时期。苹果的竞争对手们后来居上，日趋成熟的安卓系统吸引了一批渴望得到更多掌控和灵活选择的用户。同时，微软的 Windows 8 操作系统以其简洁却极具野心的触摸界面赢得了大批赞许之声。“这是一个决定性的时刻，一个硬件已经完成其使命、慢慢地退出历史舞台的时刻。”
“硬件仅仅是作为一种体验的容器存在。而用户界面——它的外观或者它的交互反应——则决定了我们是否喜欢这个设备。用户界面的时代来临了。”
乔纳森解释说，在苹果进入低谷期时，他在乔布斯身上学到了这一课。“苹果曾经濒临破产。但是，就像人们通过死亡能够学会更好地生活一样，我在一个濒临死亡的公司中明白了关于大企业的道理，”他在会上说道，“你可能会认为，当公司因为资金问题不得不破产时，你必须将注意力集中在赚钱上，才能救公司于水火之中。但是乔布斯却没有把这当成当务之急。他发现，问题在于产品还不够好。因此，他给出的救急方法是，‘我们需要做出更好的产品。’这与之前救助公司的方式完全不同。”
另一方面，乔布斯著名的专注精神也是乔纳森试图传承的重点。乔布斯总是说，所谓专注，并非是指认同产品，而是对产品说不。在乔纳森的带领下，对仅仅达到了“不错”而非“卓越的”的产品，苹果总是高度一致地“说不”。