CH1 卓有成效是可以学会的
对体力工作而言，所重视的只是效率，即把事情做对（to do things right）的能力，而不是做对的事情（to get the right things done）的能力。体力工作的成果通常可以用数量和质量来衡量；而知识工作者（knowledge worker）逐渐成为组织的主力，必须要产生效益（to effect）而不是单纯完成工作（to execute）
- 体力工作的衡量方法和制度（从工程设计到质量控制）并不适用于知识工作
- 无法对知识工作者进行严密和细致的督导；知识工作者本人必须自己管理自己，并自觉产出
管理者（Manager）职责多在计划、组织、整合、激励和考核，不论职位的高低，只要是管理者、力求有效。管理者常面临的现实：
- 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己（所谓组织的囚徒）
- 管理者往往被迫忙于日常事务；很难判定重要性
- 管理者身处组织，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们是知识工作者。对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言
今天的大型组织所依赖的是大批具有一定有效性且可以担任管理者的人，很多时候不可能专门培养专才、只能运用现有的人才来经营组织。有效的管理者与不称职的管理者，在类型、性格及才智方面，很难加以区别，有效性可以得到训练：
- 知道时间用在什么地方；他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间
- 重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
- 善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事
- 集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们知道：要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有其他办法，否则反倒会一事无成
- 善于做有效的决策。有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。一项有效的决策，总是在 “不同意见讨论” 的基础上做出的判断，绝不会是 “一致意见” 的产物。快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
CH2 掌握自己的时间
计划及时间管理：
- 记录时间：从时间安排上着手、而非以计划为起点，认识清楚自己的时间用在什么地方（如果完全靠记忆、无法准确讲清楚）
- 管理时间：减少非生产性工作所占用的时间（如实现有效沟通），以及通过授权避免事必躬亲
- 统一安排时间：将可自由运用的时间，集中成连续性的时段（连续的碎片时间无法媲比相等的整块时间）
时间作为生产的制约资源：时间的供给没有弹性、不会增加、供需关系无法调节、无法绘制边际效用曲线、不会贮存、没有替代品，但这项生产资源、绝大多数人都以为可以取用不竭
CH3 我能贡献什么
贡献一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才
CH4 如何发挥人的长处
用人之所长：只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。但是我们可以设置一个组织，使人的弱点不致影响其工作和成就。
务必避免「因人设事」，是因为组织中任何一个职位的变更，都会造成一连串的连锁反应
管理者的任务不是去改变人，是运用每个人的才干
CH5 要事优先
If there is any one “secret” of effectiveness, it is concentration. Effective executives do first things first and they do one thing at a time.