同理心
…他没有让我解答白板上的工程问题，也没有让我分析复杂的代码问题，甚至没有问我的工作经历和教育背景。他只是问了一个简单的问题。
“如果你看到一个婴儿躺在马路上哭，你会怎么做？” 他问道。
“拨打911”，我不假思索地说。
理查德送我走出办公室，然后揽着我的肩膀说：“小伙子，你需要更有同理心。如果一个婴儿躺在马路上哭，你应该把这个婴儿抱起来。”
转型
写这本书最有说服力的一个理由，就是我想写给我的同事也就是微软的员工看，写给我们的几百万客户和合作伙伴看。毕竟，在2014年2月的那个寒冷日子里，微软董事会宣布我将出任首席执行官后，我把改造公司文化列为首要任务。我说我们要重新发现微软的灵魂，重新发现我们存在的理由。我认识到我的主要任务是管理我们的文化，唯有如此，微软10万名充满创造力的员工才能更好地塑造我们的未来。
领导者写书通常是在任期结束之后，而不是在“大战的迷雾中”。但是，如果我们能一同分享这一历程，分享一名尚处于大转型中的在任首席执行官的个人思考，那会怎么样？微软的根、微软最初存在的理由，就是推动计算技术的大众化，让每一个人都能使用它。“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑” 是我们最初的使命，它定义了我们的文化；但很多事情已经发生了变化。我们要建立起对客户的同理心，满足他们未提及的和未被满足的需求。现在，是时候点击刷新了。
板球及领导力
在我极其短暂的板球生涯中，有三个故事与商业和领导原则有着直接关系。而今天即便作为一名首席执行官，这些原则也是我一直坚持的。
第一个原则是不遗余力地进行竞争，在面对不确定性和威胁时要充满激情。在学校板球队时，有一年夏天我们同一支拥有多名澳大利亚球员的球队比赛。比赛期间，我们的体能训练老师—他同时兼着类似球队总经理的职务，他注意到，我们对澳大利亚球员的球技过于仰慕。事实上，我们更多的是胆怯。我们从来没有和外国球员交过手，而澳大利亚显然又是一个板球强国。我发现，我们的那位老师和总经理更像是一名美式橄榄球教练：大声喊叫，求胜心切。他一点也没有我们的那种仰慕和胆怯。他朝着队长大吼，要求加大进攻力度。我是一名投球手和糟糕的外场手，但他还是把我安排到了前小内场位置，就在强大的澳大利亚击球手的右侧。我希望站在更远的地方，但他就把我安排在了最近的地方。随着时间的推移，我们积聚起新的能力，找到新的焦点，进而转变成一支有着强大竞争力的球队。这让我明白了一个道理：你必须尊重你的竞争对手，但不要胆怯，要敢于竞争。
第二个原则是要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。我的队友中曾经有一名个人能力很强的快速投球手，也是本地区最有前途的年轻板球运动员之一，但他有一种自我毁灭式的思维。有一次比赛时，我们队长决定用另一名投球手替换他。很快，这名新的投球手就引诱对方击球员打出了一个上空球。对我们这名脾气不好、现司职左外场手的队友来说，这是一个可以轻松接住的球。左外场手位置距离击球手位置约为25码至30码。但他不仅没有去接，反而将两只手插在口袋里，眼睁睁地看着这个球落在他面前。他是一个明星球员，我们完全不相信会发生这样一幕。教训是什么呢？一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队。
第三个原则是领导力的重要性。回过头来看，在一场记忆深刻的比赛中，我投出的一个旋转球被对手击中了。我是一名技术非常一般的球员。我们的队长向我展示了什么是真正的领导力。在我这一轮结束时，他接替了我的位置，虽然他更擅长击球而不是投球。他很快就击中三柱门，击球员出局。通常而言，在这种高水平发挥下，他会继续担任投球手。但相反，他很快就把球交到了我手里。为什么他这样做？我猜他是想让我重拾信心。他是一个有同理心的领导者，他知道如果我失去了信心，就很难再找回来。这就是领导力的要义，让每个人都展现出最优秀的一面。这是一堂巧妙的、重要的领导力课，告诉你什么时候该对个人和团队进行干预，以及什么时候该重建个人和团队的信心。我觉得领导者首先要做的事情就是：激发所带领团队中成员的信心。
云
有一天，史蒂夫在电话中告诉我他有一个想法。他希望我担任工程部门负责人，带领团队开发在线搜索和广告业务，这就是后来的必应（Bing），也是微软最早开展的云业务之一，并加速了云战略的步伐。
虽然微软在搜索市场所占份额很低，但史蒂夫还是决定投资，因为公司必须建立在 Windows 和 Office 之外的竞争力。在他看来，这是我们这个行业的未来。回应亚马逊持续增长的云业务，对微软来说是一个巨大挑战。
尽管已有告诫，但这份工作听上去还是蛮有吸引力。当时，我在微软 Dynamic 负责一项新兴业务，领导 Dynamics 团队是一份很梦幻的工作。这是我第一次有机会从头开始负责一项业务。为了这份工作我准备了近5年的时间。在微软内外，我已经建立起了所有可推动 Dynamics 业务向前发展的人脉关系。但史蒂夫的工作邀请从根本上把我推出了舒适区。我从未参与过面向消费者的业务，也没有真正追踪过微软在开发搜索引擎方面所做的努力或在打造云基础设施方面所做的早期尝试。
我很快就意识到，我们需要四种基本技能来打造在线的、基于云平台的业务，而该业务的主要访问设备将是手机而不是台式电脑。
第一，我以为我很了解分布式计算系统，但由于云的存在，我突然意识到我需要完全重学这些系统。弹性是云计算架构的核心特征。
第二，我们必须加强消费产品的设计力。我们知道我们需要一流的技术，但我们也知道我们需要一流的体验，这样用户才会不断去使用。传统软件设计会用一年时间详细筹划开发者提出的产品设想，然后将产品最终推向市场。现代软件设计则涉及通过持续试验来更新在线产品，微软在产品设计中必须掌握这一新的方法。
第三，我们必须深刻理解和着力打造双边市场。这是一种新的在线业务模式，一边是在线寻求搜索结果的消费者，另一边是希望推广业务的广告商，两边都需要取得成功。这就产生了我前面所说的竞价拍卖效应。业务双方同等重要，而针对双方的体验设计亦至关重要。显然，吸引的搜索者越多，就越容易吸引更多的广告商。在提供相关搜索结果方面，显示正确的广告至关重要。所以，优化在线拍卖机制和提升搜索结果的相关性是关键挑战
第四，我们必须精于运用机器学习。机器学习是数据分析非常重要的形式，也是人工智能的基础。我们需要深刻了解如何同时做两件事情：识别网络搜索用户的意图，然后再用网络上获取的准确信息与之匹配。
最终，必应将会成为打造时下遍及微软的超大规模的云为先服务的伟大训练场。我们不只是在开发必应，还在打造驱动微软未来发展的基础技术。在开发必应的过程中，我们学到了规模化、试验型设计、应用机器学习和拍卖式定价。这些技能对我们践行公司使命至关重要，同时也是时下技术领域所竭力追求的。
但我们的搜索业务起步太晚，我们还没有推出可与谷歌竞争的产品。于是，我踏上征程，同脸谱网、亚马逊、雅虎和苹果等公司的高管会面，推介我们新打造的搜索引擎。我希望达成交易，但我也想从他们那里学习，看看他们是如何设计新潮产品的。我发现关键就在于敏捷、敏捷、敏捷。在消费体验方面，我们需要保持速度、灵活性和竞赛精神，这不是一时的，而是长期的。我们需要设定和不断实现短期目标，以一种更现代的快节奏交付代码。
要做到一点，我们需要定期召集所有决策人参加 “战情会议”。2008年9月，我首次召集搜索工程师参加此类会议，我们临时称之为 Search Checkpoint#1，我们决定在2009年6月推出必应，这是一个新的搜索引擎和新的品牌。我知道如何制造紧迫感，如何动员有着不同技能和背景的领导者朝着微软一个新领域的共同目标迈进。我意识到，在一个成功的公司里，忘记一些旧的习惯和学习新的技能同等重要。
STB 与 Azure
但我很快就意识到，微软传奇的服务器与工具事业部（STB）与必应是两个不同的世界。从收入上来看，STB 是仅次于 Office 和 Windows 的第三大业务部，拥有资深的分布式系统专家。但当我把必应和 STB 放在一起比较时，还是发现了一些明显区别。他们缺乏运行大规模云服务的反馈环，沉湎于服务现有客户群，追求局部极大值。对于云服务的新世界他们学习得不够快。另外，“赤犬” 团队被边缘化，被 STB 领导层和组织所忽略。
大约就是在那个时候，史蒂夫要求我担任 STB 部门的负责人。今天，这个部门已经逐步发展成为微软的云与企业级业务部。从我得知消息到正式上任，只有不到一周的时间。史蒂夫已经意识到，我们需要加快发展云业务。他亲力亲为，积极推动 Office 业务的云端转型。在云基础设施方面，他希望我们也能够同样大胆推进。
众所周知，作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但我们不想再错过云革命。我想念在必应工作的同事，但我也很高兴能够领导云业务的发展。从2008年到2011年，我用了三年的时间学习云相关知识，比如基础设施压力测试、运营和经济学等，但我的身份是用户，而不是云提供商。这一经历有助于我在新的职位上加快执行速度。
这并不是一件容易的事，服务器与工具业务当时正处于商业成功的顶峰，但依然错失了未来。在云业务的重要性方面，组织内部存在严重分歧。不同力量处于持续紧张状态。一方面，部门负责人会说，“是的，这是云方面的业务”、“是的，我们应该孵化它”；但另一方面，他们又会转而警告说，“记住，我们必须把重点放在服务器业务上”。我知道我真正的任务是激发 STB 管理团队的自豪感与渴望，让他们和我们一起前行。当然，我有我自己的看法，不过我也认识到，这是一个心系企业、心系客户的团队，致力于满足他们严格而又复杂的计算需求。我需要他们的系统知识，所以第一步就是向我即将领导的这个团队学习，并希望能够赢得他们的尊重。
领导意味着做选择，然后将团队团结在这些选择周围。我的父亲是一名印度高级政府官员，我从他那里学到的一点是，这个世界上没有比打造一个永续的组织更加艰难的任务。对领导而言，通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何机构建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。我记忆深刻的是一个被忽视的教训：建立团队共识，培养信任与信用是最紧迫的课题。
我必须说服我的团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。为赢得他们的支持，我需要建立共识。我决定不带必应的旧团队过去。转型必须由内部发起，从核心向外扩散，这也是唯一能确保变革可持续的方式。
我接手的那个团队更像是一个各自为战的团体，该团体中的每一位领导者，本质上都是其所主持业务的首席执行官。他们独立生存、独立运营，而且大都有着长期形成的习惯。我在这个位置完全没有施力点，而且更糟糕的是，很多人认为他们应该坐在我的位置上。他们的态度给人一种挫败感：他们在赚大钱，而现在出现了这样一个被称作云的鬼东西，他们不想为它分神。
为了打破僵局，我与 STB 管理团队中的每一个人单独见面，给他们把脉、问他们问题，并倾听他们的想法。作为一个团队，我们必须达成共识：Cloud First 是我们的北极星。这个新的组织架构改变了团队的看法，打破了全力发展云业务的壁垒。将 Azure 从边缘项目转为 STB 主要项目，首先要做的是组建合适的团队。
为了扩大云业务，不仅要开发合适的技术、还要满足一些客户的严苛服务需求；我们的团队必须拥抱我所称的 Live site first 文化，我们建立一个 Skype 群负责协调和解决任何出现的问题，每一次事故都要严格根因分析。我也会时不时加入对话，看看我们工程师采取的行动；关键在于，高层管理者不要带给员工恐惧或恐慌，而是帮助员工解决现有问题，并从中吸取教训。
云业务的教训：领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应、抢占先机。这是一种艺术，而不是科学；领导者未必总能做到正确。
出任 CEO
那年，我们的年度员工调查显示，大多数员工并不认为我们在朝着正确的方向前行，并对我们的创新能力提出了质疑。后来，时任我办公室主任的吉尔·特蕾西·尼科尔斯又向我分享了数百名员工的代表性意见，便于我实时了解变革中的组织动态。微软病了。员工倦怠了，他们深感挫折。尽管有着宏大的计划和伟大的创意，但还是落在了后面。他们怀着伟大梦想来到微软，但感觉真正面对的却是处理与高级管理层的关系，执行繁杂冗余的程序，以及会议中无休止的争吵。他们认为，只有外部人士才能够让公司重新回到正轨。任何传言中的内部首席执行官人选都难以引起他们的共鸣，这当然也包括我。
我记忆更深刻的是现场数百名等待我演讲的微软员工，在他们的脸上，你看到的是希望、兴奋和活力，以及忧虑和些许的失望。同我一样，他们来微软是为改变世界的，但现在公司增长停滞，让他们感到难过。竞争对手向他们伸出了橄榄枝。而最悲哀的是，很多人认为这家公司已经失去了灵魂。
随着掌声渐息我立即号召我的同事和团队成员行动起来。我们的行业不尊重传统，只崇尚创新。在一个移动为先，云为先的世界里，如何让微软实现成功是我们面临的共同挑战。那天我想重点强调的主题，就是如果微软消失了我们必须要清楚这个世界会失去什么。我们必须要回答的是：这家公司是做什么的？我们为什么存在？我告诉他们是时候重新发现我们的灵魂，也就是说，是什么使得我们与众不同。
我最喜欢的《新机器的灵魂》这本书讲的是20世纪70年代另一家技术公司通用数据的故事。基德尔在书中写道，技术无非就是那些开发它的人的共同灵魂。技术是迷人的，但更迷人的是设计者对技术的痴迷。那么，在这种背景下，公司的灵魂是什么？我说的不是宗教意义上的灵魂，而是指一种最自然的表露、内心的声音。它会激发你运用你的能力，并提供内在方向。作为家公司，我们拥有的独特的感知力是什么？
史蒂夫.乔布斯懂得什么是公司的灵魂。他曾经说过：“人类创作最根本的灵魂就是设计，而这个灵魂最终通过产品或服务的外在连续表现出来。” 我们公司的灵魂与之不同。微软需要重拾灵魂精神，而这个灵魂就是让每一人和每一组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。
世界观是一个有趣的术语，植根于认知哲学。简而言之，它是指一个人对跨越政治的、社会的和经济的整个世界总的看法。我们的共同经验是什么，以及我在成为首席执行官之前被问及的问题 “我们为什么存在” 促使我改变我的技术世界观；同样，现在微软的每位领导者也都在改变他们的技术世界观。我们的世界已经不再是以个人计算机为中心的世界。计算变得无所不在，智能也变得越来越普遍，这意味着计算机可以观察、收集数据，然后将数据转化为洞见。在我们的生活、商业和更广阔的世界中，数字化浪潮在不断高涨。这得益于不断扩大的联网设备网络强大的云计算能力、基于大数据的洞见和基于机器学习的智能。
通过嫉妒心激发改变可能会容易些。我们可以嫉妒苹果打造的 iPhone 和 iPad，或者，我们可以嫉妒谷歌开发的低成本安卓手机和平板电脑。但嫉妒是消极的，是外部导向的，而不是内部驱动的。所以我知道，嫉妒不会让我们在真正重生的路上走太远。我们也可以通过竞争热情实现自我激励。微软一向擅长集中力量发起冲锋。媒体喜欢看到这种局面，但我不喜欢。我的方法是，通过工作的使命感和自豪感实现领先，而不是通过嫉妒或好斗。
我们的高级管理团队发现了竞争格局中一个空白，而这个空白恰好是微软可以填补的。你看，虽然我们的竞争者定义了产品的移动性，但我们可以定义人类体验的移动性，我们的云技术可以让这种移动性成为可能。移动性和云这两种趋势合在一起构成了我们转型的基础。
领导者可以从诺基亚并购交易中学到很多教训。收购低市场份额公司一向充满风险。进军移动计算领域，我们最需要的是一种全新的、与竞争对手区隔的战略。我们所犯的错误在于，一开始就没有认识到我们最强大的实力已经是我们公司灵魂的一部分：为 Windows 开发新硬件让计算更趋干个性化，以及让我们的云服务横跨任何设备和任何平台。只有在我们掌握了真正不同的技术之后，我们才能进入手机业务领域。
全球峰会
第一，我们必须重塑生产力和业务流程。我们需要进化，将不再仅仅局限于开发个人生产力工具；我们将基于协作、移动、智能和信任四大原则，着手设计针对计算的智能架构。人们仍以个人方式从事重要工作，但协作是新常态，所以我们开发赋能团队的工具。我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。数据、应用程序和设置等所有内容，都必须能在不同的计算体验间移动。智能是一种神奇的力量倍增器。要想在数据爆炸时代取得成功，人们需要利用智能帮助他们管理最稀缺资源即时间的分析工具、服务和智能助理。最后，信任是我们打造一切事物的基石。正因为如此，我们在安全和合规方面加大投资，让我们成为业界标杆。
第二，我们将构建智能云平台，这与第一个愿景紧密相关。今天，每一个组织都需要新的云基础设施和应用程序，通过运用先进的分析工具、机器学习和人工智能，将海量数据转化为预测和分析能力。
第三，我们需要创造更个性化的计算，推动人们从需要 Windows 到选择 Windows 进而爱上 Windows. 正如我们将通过云计算改变商业和社会一样，我们也需要推动工作场所革命，帮助组织和人们提升工作效率。我们以一种新的理念推出 Windows10，那就是让 Windows 成为一种服务，支持跨产品传递价值。所有这些体验都以用户至上为原则，所以他们可以进行跨设备的无缝衔接一一从个人计算机、Xbox、手机和 SurfaceHub 等。
经过三年集中的文化建设之后，我们开始看到一些令人鼓舞的成果。公司员工告诉我们，他们感觉公司正朝着正确的方向前进。他们认为我们做出了迈向长期成功的正确选择，他们看到不同团队之间的合作变得多了起来。不过，我们也看到了一些不是那么令人鼓舞的趋势。在被问及他们的副总裁或团队负责人是否将人才流动和人才发展作为优先任务时，结果显示现在状况还不如文化建设开展之前的状况。即便是最乐观的员工，如果工作中得不到发展，他们也会灰心丧气。我已经定下来明确的使命，并致力于打造一种赋能文化。员工和高层管理者已经准备就绪，但我们错失了一个环节一一公司中层。
这多少有一点让人感到沮丧，但回过头来看，这是完全可以理解的。在日常工作中，一名中层经理视角下的组织文化与一名首席执行官视角下的组织文化，是无法比拟的；后者是全景式的，而前者只是其中的一部分。《哈佛商业评论》的一份调查发现，在培养潜在领导者方面，公司高层管理者所花的时间不足其全部工作时间的10％。如果高层管理者都拿不出时间来发掘员工潜力，那么大多数公司团队成员的成长路径将会是静态的。
我在马上召开的一次会议上，向大约150名高层管理者讲了几个事例，并分享了我的个人期望。我对这些高潜质的领导者说，一旦你们成为副总裁、合伙人，这种抱怨就该结束了。你不能说这里的咖啡难喝，这里没有足够的优秀人才，或者我没有拿到奖金，诸如此类。
“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣”。这或许不是我最好的诗句，但我希望这些人不要把所有事情都看成是艰难的；要从现在开始，把事情看成是伟大的，并帮助其他人建立这种视角。制约因素是真实存在的，并将会一直伴随着我们，但领导者是克服制约因素的冠军。他们要做的是让事情发生。不同的组织有不同的见解，但对于微软的领导者，我有三个期望，也可以说是三条领导原则。
第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。要传递明确信息，你就必须综合分析复杂因素。领导者从内部和外部噪声中获取信息，在众多噪声中识别真实信号。我不想听到有人说谁是屋子里最聪明的人。我想听到的是他们运用他们的智慧，在团队内部建立起深刻的共识，并确定行动路线。
第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。仅仅将全部精力放在自己的部门是不够的。无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。在他们创建的环境中，每一个人都能发挥出最大潜力。他们建立的组织和团队，每一天都在进步。
第三，也是最后一点，找到取得成功和让事情发生的方式。这意味着推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作；在长期成功和短期胜利之间找到平衡；以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。我喜欢这三条领导原则。我的核心信息是：微软的文化变革并不依赖于我个人，甚至也不依赖于和我最密切共事的那几位高层管理者。它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层经理，他们必须致力于让每一个人每一天都能取得进步。
我对其他领导者抱有完全的同理心，并认为我的工作是帮助他们变得更优秀。领导过程中面对的是孤独，也可能是噪声。当一名领导者走上舞台后，尤其是在社交媒体发达的今天，他或她可能会被诱使做出一些可以取得即时满足感的决定。但我们必须超越短视，不为现在某个人写的推特或明天的新闻所左右。理性判断和内在信念是我对自己的期望，同时也是我对身边的其他领导者的期望。你来做决定，但不要期望一致意见。
三大变革
预测科技趋势可能是冒险之举。有人说，我们往往高估在短期内可以实现的目标，却会低估在长期内能够取得的成就。但我们正投资三种关键技术，它们将在未来塑造我们的行业和其他领域。它们就是 混合现实、人工智能和量子计算。
这些即将到来的技术变革如何融合？一个思考方法是这样的：我们正在借助混合现实技术构建终极的计算体验，在这种体验中，你的视野成为一个计算面，将数字世界和你所在的物理世界合二为一。你认为只存在于手机或平板电脑上的数据、应用，甚至同事、朋友，现在都可以出现在你希望的任何地方。人工智能为我们的每一种体验提供动力，以人类自身无可企及的洞察力和前瞻性来增强人类的能力。最后，量子计算可以改变当今计算机所依赖的物理学原理，让我们得以突破 “摩尔定律” 的局限，提供足够的计算能力来帮助我们解决世界上最庞大、最复杂的问题。当然，忽视现有业务核心而去追求未经检验的未来技术也是一件非常危险的事情。这是创新者面临的典型困境一一在追求新机会的同时，也有可能错失唾手可得的成功。
我在成为首席执行官之前就认为，我们应该继续投资新技术，开发新市场，甚至认为应该采取更加激进而专注的方式。但要真正采取行动，还必须满足我们的 3C 原则一一我们是否有振奋人心的概念（concept）？我们是否有成功所需的能力（capability）？我们是否具备拥抱这些新想法和新方法的文化（culture）？
计算机如何增强人类智能并建立一种集体智商，这个历程让我颇为着迷。在20世纪60年代，道格。恩格尔·巴特展示了鼠标、超文本和共享屏幕远程会议等技术。“恩格尔巴特定律” 指出，人类的能力呈指数级增长；虽然科技能够提高我们的能力，但在改进的基础上持续改进却是人类特有的能力。
我更喜欢投资推动领英和 Office 这样的技术进步，这可以帮助人们展开创作、相互联系，还能提高人们的生产率，我不喜欢投资那些单纯以娱乐为目的的软件它们带有炫耀性消费的特质。对于那些无法促进更加公平的消费/创造比值的技术而言，经济的溢出效应是相当有限的。尽管如此，华尔街最近还是给予这些消费型技术很高的估值。
罗伯特戈登最近发表的经济论文《美国成长的崛起与衰落》表达了一个核心论点：一些发明比其他发明更重要。我同意这个观点，我认为当今的生产力软件就属于这类。戈登研究了美国1870年到1940年的经济增长，描述了一个世纪的经济革命，它让家庭摆脱了体力劳动、家务、黑暗、孤独和早逝给人们带来的日复一日的折磨。这是人类历史上独无二、不可重复的变革，因为它所实现的许多成就只会发生一次。回顾美国宏大的经济史，戈登总结道，创新是这种剧烈变化的终极源泉。
我也希望这些重要的问题可以引发政策制定者、商业领袖和技术专家的对话。在当今世界，人们的意见经常出现严重分歧，而更加巨大的技术、经济、人口甚至气候变化正在临近，所以我们必须重新界定跨国公司的作用和领导力的作用。从自动化、贸易到经济机会、公平和信任这样的领域，美国和欧洲的反全球化运动，比如“英国脱欧”和民粹主义政治运动，已经引发了一些重大问题和关切。经济学家理查德·鲍德温是《大融合》一书的作者，他写道，如今最富庶的国家中有一种反全球化情绪，其根源是它们在全球总收入中所占的份额从1990年的70％急剧下降到这20年来的46％。换句话说，像美国、法国、德国和英国这样的富裕国家在全球总收入中所占份额大幅下降。低收入和信息技术相结合，大大降低了创意传播的成本，这意味着中国和印度这样的国家在全球总收入中所占的份额已经大大增加，而富裕国家的占比回落到1914年的水平，因此在一些地方引发了反全球化的情绪。鲍德温预测，当远程呈现和远程遥感机器人（如HoloLens）的价格变得亲民的时候一一。有了它们，员工就无须出国去提供服务了一一我们将迎来全球化的第三波浪潮。