半年前的小抄本
转型开始时的一些思考：
- 没有 Perf 上的过高预期，尽可能发挥一些优势；比如学习能力、研发背景带来的产研结合的逻辑性、管理基本功及交付能力等
- 观察 AI 方向及行业的发展走向 → 达成初心（拓宽自己的岗位宽度、找到下一段岗位发展上的竞争力、看清长线赛道及发力点）
- 不排斥一些杂活（不追求强共识、不追求一步到位的解决方案，尤其作为新手 PM），不排斥一些跟跨团队的多轮往复消耗，接受 push-back（充分沟通 / 有效妥协 / 承担责任）
- Low-ego 不一定过度低姿态、或讨好型沟通；要对人有更好的观察和判断，把握好沟通的 “temperature” 及 “system role” 设定，更好切换 “tones”
遇到冲突时：
- Don’t Panic：
- 首先这是自己的选择，先接受现实、并考虑解决方案；总会有绕行方案、及能找到利益共同方来寻求帮助
- 如果实在造成有损的解决方案，想一想最坏的预期
- 尽快平复状态；适当跳出并关注 ROI 更高的点
- Keep Calm：
- 记住这只是工作；如果不系统性威胁到底线、不要太引发焦虑
- 考虑差旅及面对面的沟通，来增加投入感和激发状态，避免状态消耗
- Endure & Survive
转型前后也问了很多朋友，一些值得记录并反复回顾的观点：
- PM 没有授权、且是靠研发团队交付价值来生存，因此如何解决他人的痛点非常重要；厂内的三种 PM：
- 主动型（定义目标 & 驱动研发团队；仅强势业务）
- 配合型（主要在需求处理，是产研 Pipeline 里的一个 Hub 角色；但自身不产生动力）
- 跟随型（完全 Follow 研发团队，解决杂活）
- PM 的关键要素是攒局能力：
- 解决各个 stakeholders 的 OKR 之间的 GAP，一个项目组牵涉各方 POC，大家的目标 / 期望值 / 规划都有不一样，怎样平衡及驱动各方
- 要有一些 small talks 的能力（建立互信及默契感），洞察一些关键 POC 的发展诉求；毕竟「坦诚清晰」意味着有多坦诚、就会有多虚伪
- 能不靠发动（或上升） Leader / Peers 就能解决问题的能力；取巧但不走歪招、洞悉人性
- PM 两个核心能力（“教科书版本”）：
- 业务能力：识别客户的核心业务、有哪些问题，能共鸣并一句话（且基于客户的认知和语言体系）说明白本质原因
- 产品能力：通过技术低成本、低风险解决问题
- Leader 聊过的一句观点：
- 产品或高阶技术岗位，对事情价值的论述，这个是基本功；因此不太存在类似晋升场「做得好但讲不好」的问题
- 一位大 PM 的建议
- 多看看好的产品“洗洗眼睛”，市场上太多粗糙的产品设计。国内对人的尊重比较差，大家缺乏对好的产品体验的认知
- PM 关注场景，要刻意训练对一些场景设想的记录及抽象，而不完全以解决问题为出发点。一个需求可能要抽取 20 个场景，然后选其中 5 个予以解决
- 多模态元年，还是要 vocal 上有突破，这个是最人性的东西（而且不能是 TTS 这种冰冷的呈现）
半年回顾
一些笔记上的只言片语：
- 过去做研发的方向相对垂直，DevTools / EP Infra 变化都没这么快，习惯性慢思考；产品方向一个挑战是怎么提升思考和有效表达的主频
- 状态要经常在线，很多时候毫无预兆地被拉到某些群 / 会上，逼着回答 why / when / how，并要对说过的话负责；这里有些是产品设计细节、有些是长期规划
- Q1 一个比较有意思的事，产品的信息架构梳理（协议定义和治理）。跟架构的工作并没有太大差异，但落地执行上难度要大很多（毕竟没办法自己 check-in IDL，而是要推动上下游各个系统 RD Owner 来接受这个改动）；协议升级无关产品层面的价值交付，但工程量不小（尤其无法 STW 进行改造），怎么定里程碑并逐步实施、对齐各方并解决冲突
- 换了个角色推动整体的架构设计和实现的执行落地时，就要回答一些之前自己不会去想的问题，比如需要度量哪些 north stars metrics、怎么解释你的 primary goals 等等
- PM 的工作强度和压力强度可能是比较靠前的，而且 ramping up 过程也一直状态绷紧。经常埋没在各种工作项的琐碎推进上，节奏感和 prioritize skills 需要持续锻炼
- 转型预期是 PM 经历能造就一个 10x Maker 的能力要素，但现在锻炼的不少都是怎么跟规则共舞… 最近的一个例子，带新 PM 提需求，介绍 UX / QA / PMO 要找谁、合作方的前后端是哪几个、评审会议怎么控场等。每个大厂都有自己的问题；东山的老虎吃人，西山的老虎一样在吃人。切换角色后，要面临的问题一样不少：山上老虎吃人，水下鳄鱼也不是善类
最近大部门裁员，一些尚无答案的思考：
- 国内的 ToB SaaS 到底是不是 dead business
- 民企及企业出海越来越难（这两个也是很多 ToB SaaS 预设的增长盘），而国内的 ToG 会面临一些央国企的子公司竞争和信创这种业务形态厮杀；S1000 战略是否可持续
- 销售驱动 / 运营驱动 / 产品驱动的优劣大家都知道，但国内是否只有 SLG 的机会
- PM 需要持续对抗惯性感：
- 产品的路径如果不用一双 fresh eyes 持续观测及修正，会越走越平庸
- 哪些爬坡路段给油、哪些长直赛道激发研发来 Drive，还是很考验判断力的
- 目前的状态还是跟在 PM Leader 后面隐身执行（ “someone’s hand” ）；So what’s next
- 在一个领域多久能形成深度思考？个人感觉是至少三个月。但怎么在一开始就能抓住问题本质
- 产品更强调自信沟通和表达；最开始的时间窗口（也是表达 & 决策的黄金窗口）输出的观点可以是错的，但要可迭代 / 可论证
Misc.
一些有关无关的只言片语：
- 跟两个好友聚餐，M 兄说他预期我转型 PM 的确会面临一些挑战；PM 需要非常强势并且乐在其中。大厂的岗位都是去能力化，M 兄表达从来没见过哪个会上能说服别人，从来都是靠嗓门大和甩锅，不要对职场的能力要素有过度的假设
- 对 AI 方向和产品打磨上开始有了一些思考：一个是避免过多围绕 happy-path 做产品能力假设，另外一点是除非产品价值非常打动用户，否则一些 opinionated 的决策要慎重
- 伊索寓言一则：一群青蛙向神祈祷赐给它们一个国王。宙斯把一根原木投到了池塘里，宣布这就是这群青蛙的国王。青蛙对一动不动的原木失望至极，再次向神祈祷想要一个能做点儿什么的国王。于是宙斯派了一只鹳，鹳毫不犹豫地吃掉了这些青蛙