Management Role 101

    2020-04-04

    Resources

    Thoughts:

    • 团队默契度是第一位
    • 管理动作不能缺席（项目晨会周会、里程碑验收，日常 Team Building, 1:1）
    • 领导力基本功：保障团队边界，争取 Credit，同外部对话及撕逼

    Conway’s Law

    • Communication dictates design. 系统设计往往决定于组织结构 / 沟通结构；生产关系指导生产力
    • 传统的基于职能（如 FE / BE / SRE）进行划分边界，衍生出不具弹性的垂直的技术架构和业务架构；更应以业务及产品边界来划分系统设计

    实践建议（Checklist）

    • 提高沟通效率
      • 避免不必要的节点或者 Hub 角色，每个模块有明确的最终负责人
      • 避免容易引发歧义的沟通（令出多门），如 PD / BA / PM -> DEV
    • 明确边界，保持团队的规模（2 pizza）

    Basecamp 一篇产品方法论

    Shape Up: Stop Running in Circles and Ship Work that Matters

    很多创业团队，在产品和工程上没有区分度的，作为项目 Owner 必须端到端来思考并推动事情。全文很多金句，仅列举一些

    • 面向 Release 做需求拆分
    • 基于事的 Scope 做组织规划，不是基于人
    • 分配项目，不是分配任务
    • 定期 HouseKeeping，清理技术债务 / Issues

    Amazon Leadership Principles

    有效沟通

    People Management 中最核心的环节：聆听 + 沟通

    1. 浅层次的沟通，特征是下载式沟通：机械 ( Downloading )、应激 ( Reactive )，典型起手式：
      • 「你不要说了，我懂你意思…」
      • 「这不就是…，我之前搞过，我跟你说…」
    2. 进一步的事实式沟通，能够打开思维，有一个理解 ( Translate ) 的过程，基于事实的思考并给出回应
    3. 再进一步同理式沟通，除了理解，情感上要代入对方体验
    4. 最后比较玄学的是生成式沟通，类似消弭问题于无形、基于历史沟通作出对未来的判断

    回想了一下，日常的沟通都大多是在阶段1（甚至是回避沟通）
    大部分产品型软件工程的 high-level design，大多是在讲道理、不是在讲技术（此处有争议）

    一些有感触的对话：

    • 所有的困扰的来源，都是人际关系
    • Team Coaching 的重点：聆听 -> 提问 -> 反馈
    • 同理心尝试：首先自问，如果我是 TA… / 怎么给予安全感，再回应问题

    管理角色

    什么是管理的一个回答：

    1. 定目标
    2. 过程管理
    3. 评结果 & 分配

    CX 大佬讲的

    1. Create Clarity
    2. Generate Energy
    3. Deliver Success

    Other Notes

    • 对得起好的人，对不起不好的人（言必求实，以行证言）
    • 不是做了什么，而是差异是什么（谁起了最关键的作用）
    • 不要以自己喜好作为容器；有一些刺头、是对你的磨练

    关键要素

    角色

    • 一号位：受命一个事情并做好
    • Leader：定义一个事情并解决之

    团队

    • 画图：一张图、一场仗、一颗心；图定义了方向及分工，虚实结合 & 当下未来
    • 业务：业务影响团队大小，团队影响业务未来
    • 愿景：为什么跟着你？
      • 使命感、价值感、情感，至少要占一个
      • 有让大家兴奋的地方吗
    • 摆阵：几个角色都要有——
      • a. 插旗（看方向、指挥炮手）
      • b. 炮手（打开局面）
      • c. 打扫战场（做 Detail 的事情）
    • 名字：名字很重要，要能一句话说明白愿景和未来

    目标

    • 什么是好目标，SMART？
    • 有锐度：
      • a. 准确且难
      • b. 能让人产生共情 ( Common Sense )，不需要太多解释
      • c. 反例是怎么说都对的那种，不涵盖过程、没讲清楚局面有什么变化
        • 比如 稳定性建设 / 风险控制 / 过程治理
      • d. 什么样的目标就会导致什么样的打法；好目标能形成穿透力，Buy-in 后会自发思考并有推动力
        • 13-15 面对高维打低维的局面，推导出「拉日活 & 补社交」的目标，造成了 XX 事件；后面调整成「多维打高维」
        • 07-09 出淘（拉支付笔数），推导出「GMV 量」的目标，造成只关注量、缺乏对客户价值的理解；XX 大会后改成「支付成功率」，促使思考客户体验
        • 00 年的好目标（盈利1块钱、营收xx、缴税xx），背景是互联网泡沫，1块钱是活下来并证明商业可行性
    • 能 Sell，要判断势 & 技术红利；目标不怕讲出来：做的是大蛋糕，不是小优化、不怕抢占
      • 过去三年，移动互联网
      • 过去两年，下沉市场、国际化

    KPI Smart principle

    • S: Specific
    • M: Measurable
    • A: Attainable
    • R: Relevant
    • T: Time-bound

    业务

    • 你的业务复杂度在哪里
    • 什么是中台？
      • 不是解决当前一年的业务诉求，不是「业务技术部」
      • 平台目标和业务目标做好是一个推导关系，不是简单的支撑关系
    • 接上，思考业务的明线（眼下事情），和暗线（借这个局面准备实现什么）
    • 为什么做这个事情，是相信还是安排
    • 技术产品的演进路线：技术 -> 产品 -> 商品 -> 市占率/规模
      • 你现在在哪里、准备怎么到下一步
    • 周边依赖怎么治理

    Hire & Fire

    • Junior: 考察是否 Smart、潜力
    • Senior: 逻辑稳健、架构清晰
    • TL: 推动型人才，拿结果能力；有没有「挑战现状」的实践亮点