Thoughts

    新手村被虐往事:

    • 团队默契度是第一位(为什么创业团队招聘很重要?为什么要招年轻人?)
    • 管理动作不能缺席(项目晨会周会、里程碑验收,日常 Team Building, 1:1)
    • 领导力基本功:保障团队边界,争取 Credit,同外部对话及撕逼

    Basecamp 一篇产品方法论

    Shape Up: Stop Running in Circles and Ship Work that Matters

    很多创业团队,在产品和工程上没有区分度的,作为项目 Owner 必须端到端来思考并推动事情。全文很多金句,仅列举一些

    • 面向 Release 做需求拆分
    • 基于事的 Scope 做组织规划,不是基于人
    • 分配项目,不是分配任务
    • 定期 HouseKeeping,清理技术债务 / Issues

    Amazon Leadership Principles


    有效沟通

    People Management 中最核心的环节:聆听 + 沟通

    1. 浅层次的沟通,特征是下载式沟通:机械 ( Downloading )、应激 ( Reactive ),典型起手式:
      • 「你不要说了,我懂你意思…」
      • 「这不就是…,我之前搞过,我跟你说…」
    2. 进一步的事实式沟通,能够打开思维,有一个理解 ( Translate ) 的过程,基于事实的思考并给出回应
    3. 再进一步同理式沟通,除了理解,情感上要代入对方体验
    4. 最后比较玄学的是生成式沟通,类似消弭问题于无形、基于历史沟通作出对未来的判断

    回想了一下,日常的沟通都大多是在阶段1(甚至是回避沟通)
    大部分产品型软件工程的 high-level design,大多是在讲道理、不是在讲技术(此处有争议)

    一些有感触的对话:

    • 所有的困扰的来源,都是人际关系
    • Team Coaching 的重点:聆听 -> 提问 -> 反馈
    • 同理心尝试:首先自问,如果我是 TA… / 怎么给予安全感,再回应问题

    管理角色

    什么是管理的一个回答:

    1. 定目标
    2. 过程管理
    3. 评结果 & 分配

    CX 大佬讲的

    1. Create Clarity
    2. Generate Energy
    3. Deliver Success

    Other Notes

    • 对得起好的人,对不起不好的人(言必求实,以行证言)
    • 不是做了什么,而是差异是什么(谁起了最关键的作用)
    • 不要以自己喜好作为容器;有一些刺头、是对你的磨练

    关键要素

    角色

    • 一号位:受命一个事情并做好
    • Leader:定义一个事情并解决之

    团队

    • 画图:一张图、一场仗、一颗心;图定义了方向及分工,虚实结合 & 当下未来
    • 业务:业务影响团队大小,团队影响业务未来
    • 愿景:为什么跟着你?
      • 使命感、价值感、情感,至少要占一个
      • 有让大家兴奋的地方吗
    • 摆阵:几个角色都要有——
      • a. 插旗(看方向、指挥炮手)
      • b. 炮手(打开局面)
      • c. 打扫战场(做 Detail 的事情)
    • 名字:名字很重要,要能一句话说明白愿景和未来

    目标

    • 什么是好目标,SMART?
    • 有锐度:
      • a. 准确且难
      • b. 能让人产生共情 ( Common Sense ),不需要太多解释
      • c. 反例是怎么说都对的那种,不涵盖过程、没讲清楚局面有什么变化
        • 比如 稳定性建设 / 风险控制 / 过程治理
      • d. 什么样的目标就会导致什么样的打法;好目标能形成穿透力,Buy-in 后会自发思考并有推动力
        • 13-15 面对高维打低维的局面,推导出「拉日活 & 补社交」的目标,造成了 XX 事件;后面调整成「多维打高维」
        • 07-09 出淘(拉支付笔数),推导出「GMV 量」的目标,造成只关注量、缺乏对客户价值的理解;XX 大会后改成「支付成功率」,促使思考客户体验
        • 00 年的好目标(盈利1块钱、营收xx、缴税xx),背景是互联网泡沫,1块钱是活下来并证明商业可行性
    • 能 Sell,要判断势 & 技术红利;目标不怕讲出来:做的是大蛋糕,不是小优化、不怕抢占
      • 过去三年,移动互联网
      • 过去两年,下沉市场、国际化

    业务

    • 你的业务复杂度在哪里
    • 什么是中台?
      • 不是解决当前一年的业务诉求,不是「业务技术部」
      • 平台目标和业务目标做好是一个推导关系,不是简单的支撑关系
    • 接上,思考业务的明线(眼下事情),和暗线(借这个局面准备实现什么)
    • 为什么做这个事情,是相信还是安排
    • 技术产品的演进路线:技术 -> 产品 -> 商品 -> 市占率/规模
      • 你现在在哪里、准备怎么到下一步
    • 周边依赖怎么治理