书摘 - SaaS 创业路线图

2021-08-01

《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》书摘和一些其他内容总结

关于 SaaS Startup

SaaS 的商业本质是续费（不同于卖“多年单”）；续费率差的公司，需要思考是产品的 PMF（Product-Market-Fit）、或是销售部门选错客户（可能是主因）等
早期就要做好未来图景的规划及路径设计——起点很重要，目标更重要；在起点与目标之间是创业者快速迭代、验证商业闭环的工作方法
SaaS Startup 第一阶段：通过 MVP 与客户交流验证，准确捕捉客户群体的通用需求，并验证目标客户群体该项需求的真实性；另一方面，对自己选择的商业模式形成深刻认知（唯有快、才有机会在市场有效时间窗内反复验证）

配图想象成四个象限

X轴：

通用 SaaS：客户群体跨行业，如 HR、CRM、智能客服
- 类似 Salesforce 从 SaaS → PaaS 发展的潜力；也即能支撑 ISV 在 PaaS 上进行自有行业产品的开发
- 需要先完成自身在商业上的闭环、才有机会迭代成
行业 SaaS：定向服务某行业，如餐饮 SaaS、电商 SaaS

Y轴：

工具 SaaS：为企业客户提供提效工具（与传统软件的价值一致；优势在按年续费带来的产品及服务进化机制上的优势 — “省钱”）
商业 SaaS：提供工具外的「增值价值」（如增加营收 — “挣钱”）
- 引流 SaaS 通过如微信关系链、私域流量等方式运作，甚至提供代运营
- 收交易流水手续费（聚合支付 SaaS）
- 提供金融服务（风控管理、促贷、撮合交易）
- 集采（供应链 SaaS，如美团的餐饮 SaaS）

基于 PaaS 开发自有 SaaS 产品，提升内部效率
基于 PaaS 做定制开发；系统集成商（SI）交付的软件往往不能跟随 SaaS 升级而平滑升级；PaaS 为了这个目的、也会提供：
- Low Code / No Code 开发模式
- Pro Code 开发模式：领域 PL 和 IDE 等

PaaS 的终极目的，是支持 ISV 在 PaaS 上开发新的 SaaS 形成生态（类似 Salesforce 每赚 $1、生态能赚 $4 的；参考钉钉不穷的访谈及 IDC 的 Salesforce Economic Impact）

市场体量（TAM：Total Addressable Market）：如果市场空间过于细分，如按目前客单价和市场容量，就算 50%+ 份额的营收天花板只有几千万，很难发展为通用 SaaS
业务理解 & 技术能力积累：好的 PaaS 首先来自于“杀手级 SaaS”，并且单个业务板块成功后，具备异构业务的理解能力（穿透多个 SaaS 产品），以形成一个能支撑很多 SaaS 产品的 PaaS 平台
庞大的客户基础
网络效应/网络效应：网络的价值与网络节点数的平方成正比

Quote：王慧文清华产品课

交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势即为规模效应，规模效应是商业世界的万有引力；越早抓住有规模效应的要素，越早受益并能加速发展。

核心要素：

规模效应曲线（配图想象 BigO Notation）：
- 指数增长（社交网络，如微信、电信网络；不同于后两者曲线，超过一个 Critical Mass 即临界规模后、后发者基本没有追赶能力）
- 线性增长（随规模线性上升，且每多一个节点、都有增量价值；如淘宝；但规模效应不足以阻挡竞争对手，如拼多多、京东）
- 对数增长（双边网络、但同边有负向效应；如打车 / 外卖配送，因供给有限，不是充分的网络效应）
规模效应 Scope：全球/全国型（Facebook、微信）、蜂窝型（外卖，每个城市都是巷战）
规模效应的参数：如 MySpace / Facebook 都具有类似的规模效应曲线，区别在 Facebook 熟人社交、MySpace 陌生人社交

工具 SaaS 怎样形成网络效应：

Docusign 的例子，C端用户使用个人邮箱作为电子签名账号，因此在一生中很多合同往往都会用相同账号；大部分C端用户都用 Docusign 的电子签名账号，消费级B端企业也必须提供该品牌的电子签约通道。

梁宁老师《产品思维30讲》：toC 产品 “打痛点、打爽点或打痒点” 都行，但 toB 产品只能打痛点。

Quote 玉伯交流：

ToB 产品的最终目标是增收（这也是为什么 CRM 是一个好的 business）；从 CEO 角度，关注的可能是资源分配问题（比如每年怎么让技术花钱），降本提效可能是次要的